Mellomledere med makt

Ingrid Vik og Durak Rusiti er begge mellomledere ved Coca-Colas tappeanlegg på Lørenskog, nord for Oslo.

– Vi forventer å bli respektert for den kunnskapen vi har og den jobben vi gjør, både av underordnede og av våre sjefer. Og det blir vi, forteller de.

Hun arbeider i produksjonen, han med kundeservice og salg. De bruser ikke akkurat over av maktlyst, men til gjengjeld er de seg bevisst at de har en viktig oppgave. Men det kan by på utfordringer å forholde seg både til dem på gulvet og til sjefer lenger oppe i etasjene – samtidig.
Ambassadør

– Jeg ser på meg selv som en ambassadør for ledelsen. Mitt oppdrag er å motivere mine medarbeidere til å gjennomføre den strategien ledelsen har lagt. Da er det avgjørende å informere og å involvere dem. Og greier jeg ikke å skape forståelse for en beslutning, så skyldes det i syv av ti tilfeller at den informasjonen jeg gir ikke er god nok, sier Rusiti.

– Ja, men andre ganger forventer de at vi skal være deres talerør overfor ledelsen og ta opp saker som de har sterke meninger om. Det kan skje en gang, men ikke gang på gang. Her er det viktig med klare roller. Noen ganger er man boss, andre ganger buddy. Det lar seg faktisk kombinere, selv om det alltid er bedriften vår lojalitet skal og må rette seg mot, sier Vik.
Bør utfordre

Deres dilemmaer blir grundig belyst av Ole Hope, tidligere mellomleder med mangslungen erfaring fra så vel Forsvaret som forsikring og bryggerivirksomhet.

Nylig tok han doktorgrad ved Norges Handelshøyskole. Tittel: Den viktige mellomlederen.

– For bedriftene er det en klar fordel å ha mellomledere som er seg mer bevisst hvilken viktig rolle de spiller. Jeg vil utfordre det overordnede lederskapet til å ta dem mer på alvor enn det toppsjefene tidvis gjør, og som mange av oss mener de burde gjøre, sier Ole Hope, og tilføyer:

– Mellomlederne sitter på en unik makt. De har en kompetanse ledelsen er helt avhengig av for få satt sin strategi ut i livet. Det er de som kjenner prosessene og til syvende og sist får virksomheten til å gå rundt.

– Betyr det at en toppleder er prisgitt mellomlederne?

– Ikke nødvendigvis. Men da må han åpne opp for en reell og målrettet dialog, slik at de tas på alvor og får være aktivt med på å utforme virksomhetens strategi. En slik dialog er en forutsetning for å nå de strategiske mål som ledelsen setter for bedriften. Dette gir også rom for et samspill, der begge parter har sin plass og utfyller hverandre.
Saboterer

Men hvis dialogen svikter og mellomlederne settes på gangen, da kan det gå riktig galt, skal vi tro Hope. I avhandlingen beskriver han hvordan det oppsto en «firerbande» av mellomledere i den virksomheten som danner grunnlaget for doktoravhandlingen.

– De motarbeidet aktivt bedriftens ledelse og nølte ikke med å ta i bruk sabotasje for å nå sine mål, forteller han.

Hope er ikke i tvil om at lignende dramaer utspiller seg i en rekke norske virksomheter: – Sabotasje blir brukt, for all del. Og det er klart det er kamp mellom nivåer i virksomhetene. Den er åpenbar og foregår hele tiden.
Imot forandring

I Hopes avhandling går det så langt at nevnte firerbande, på grunn av makten som tung kompetanse gir, skaffer seg sentrale posisjoner i grupper som styrer en omstillingsprosess. Dermed kan de sette dagsorden for utfallet av viktige prosesser.

– De argumenterte med at «kuppet» var til bedriftens beste. Det er ikke ukjent fra forskning at mellomlederne, ut fra egeninteresse, hindrer ledelsen i å gjennomføre strategier. Og er det noe denne oppgaven har lært meg, så er det at man ikke skal undervurdere motstanden som finnes mot forandring.